Introduction : le cycle de développement d’une équipe selon Bruce Tuckman
Imaginez une ETI française qui lance en 2024 un projet de transformation digitale. Un comité de pilotage est constitué : des profils issus de l’IT, du commerce, de la production et des RH. Les premières semaines sont enthousiastes. Puis les désaccords apparaissent. Six mois plus tard, le projet tourne à plein régime – ou stagne. Qu’est-ce qui fait la différence ?
Le développement d’une équipe décrit le processus par lequel un groupe de personnes passe d’un rassemblement d’individus à une équipe performante et alignée. Ce passage n’a rien d’automatique : il dépend du leadership, de la clarté des objectifs, et de la capacité collective à traverser les tensions inévitables.
Le psychologue américain Bruce W. Tuckman a proposé en 1965, dans sa revue « Developmental Sequence in Small Groups », un modèle en quatre phases – forming storming norming performing – en s’appuyant sur l’analyse d’une cinquantaine d’études sur la dynamique des petits groupes. En 1977, Tuckman et Mary Ann Jensen ont ajouté une cinquième phase, adjourning, dans leur publication révisée. Le modèle de Tuckman est descriptif : c’est une grille de lecture pratique pour les managers, pas une loi scientifique prédictive. Il reste pourtant un repère incontournable en 2026 pour piloter le développement de l’équipe.
Cet article présente les cinq phases du modèle, le rôle du leader et des dispositifs de team building, puis des conseils concrets pour accélérer le cycle de développement.
Origine et principes du modèle de Tuckman
Le modèle de Tuckman est né d’une synthèse de plus de cinquante études portant sur des groupes de thérapie, d’éducation et de laboratoire. En 1965, Bruce Tuckman identifie une séquence en quatre stades ; en 1977, l’ajout de l’adjourning complète la théorie.
Quelques clarifications essentielles :
- Le modèle n’est pas un protocole expérimental ni un outil de scoring de performance. C’est une illustration de la dynamique relationnelle et organisationnelle d’un groupe.
- Le cycle de développement suit globalement l’ordre forming → storming → norming → performing → adjourning, mais l’équipe peut revenir en arrière en cas de changement : arrivée d’un nouveau membre, fusion d’équipes, crise externe, adoption d’une nouvelle technologie.
- Il se distingue de modèles centrés uniquement sur la performance (comme la courbe de Katzenbach & Smith) par sa prise en compte de la dimension relationnelle et émotionnelle du groupe.
Chez EVOLEW, ce modèle est utilisé comme grille de lecture dans les missions de coaching d’équipe en entreprise et de transformation managériale. Il permet de poser un diagnostic rapide et de cibler les interventions au bon moment.
Phase 1 – Forming : la formation de l’équipe
La phase de formation est celle des premières réunions : un nouveau projet démarre, un manager prend ses fonctions, une équipe est recomposée après une réorganisation. Chacun observe, évalue, cherche sa place.
La phase de formation (forming) est marquée par la découverte et une dépendance au leader. Les comportements typiques sont :
- Politesse et prudence dans les échanges
- Attentes fortes vis-à-vis du leader pour fixer le cadre
- Peu de prise de risque, questions fréquentes sur les rôles et les objectifs
- Niveau élevé d’incertitude chez chaque individu
Les enjeux pour le manager sont clairs : clarifier la vision, définir les objectifs, préciser la répartition des rôles dans l’équipe, poser les règles de base et les canaux de communication.
Leviers concrets :
- Sessions d’onboarding structurées
- Ateliers de présentation croisée (compétences, attentes, modes de fonctionnement préférés)
- Premiers rituels : daily, weekly, kick-off écrit
- Ébauche d’une charte d’équipe
Ne confondez pas absence de conflits et vraie cohésion. La suite du cycle de développement passera presque toujours par des tensions.
Phase 2 – Storming : tensions, confrontations et luttes de pouvoir
L’entrée en storming survient quand les promesses du démarrage se confrontent à la réalité : deadlines serrées, contraintes budgétaires, outils inadaptés, priorités contradictoires entre départements. La phase de confrontation est la plus inconfortable du modèle de Tuckman – et pourtant la plus formatrice.
Signaux observables :
- Désaccords sur les priorités et les méthodes
- Contestation du rôle du leader
- Conflits de territoire entre métiers (IT vs. métier, commercial vs. production)
- Micro-conflits entre personnalités
Des conflits d’opinion et des émotions fortes émergent durant cette phase. La confrontation révèle les vraies personnalités des membres. Les luttes de pouvoir et les mécontentements sont fréquents. La gestion des priorités est cruciale pour réduire les frictions.
Environ la moitié des équipes connaissent une « tempête » visible ; les autres vivent des tensions plus souterraines, ce qui ne veut pas dire moins destructrices. Selon le rapport Work in America 2024 de l’APA, la sécurité psychologique est fortement corrélée avec la performance et l’engagement – son absence en phase de storming freine considérablement le développement.
Rôle du manager : accepter les tensions comme un signal, ouvrir des espaces de dialogue, instaurer un cadre de feedback, utiliser des outils comme la communication non violente et la médiation.
Actions concrètes de team building :
- Ateliers de clarification des attentes
- Séminaire d’équipe avec facilitation externe (ex. coaching d’équipe EVOLEW)
- Rétrospectives régulières pour transformer les frictions en apprentissages
Phase 3 – Norming : la normalisation et la structuration (phase 3 du cycle)
La phase 3, le norming, est l’étape charnière du cycle de développement d’une équipe : le passage du conflit à la cohésion structurée. La phase de normalisation favorise la coopération et l’établissement de règles de fonctionnement partagées.
Signes concrets :
- Émergence de règles explicites (processus de prise de décision, gestion des réunions)
- Amélioration de la communication et de l’écoute
- Responsabilisation progressive de chacun
- Baisse des tensions émotionnelles, sentiment d’appartenance croissant
Mais la normalisation recèle des pièges. Les équipes qui cherchent à préserver le climat social à tout prix tombent dans la « fausse harmonie » : elles évitent les désaccords au détriment de l’innovation et de la lucidité stratégique. L’enjeu est de maintenir un espace pour exprimer des idées divergentes tout en consolidant la cohésion.
Leviers pour consolider cette phase :
- Co-construction d’une charte d’équipe finalisée
- Clarification de la prise de décision : qui décide quoi, quand
- Mise en place de rituels de suivi (points hebdo, bilans mensuels, revues trimestrielles)
- Ateliers de feedback structurés
Le lien avec le bien-être au travail est direct : sécurité relationnelle, clarté des attentes, réduction du stress de rôle. Un coaching de groupe peut ancrer durablement ces acquis.
Phase 4 – Performing : la performance collective et l’autonomie
La phase de performing représente l’aboutissement du développement d’équipe. L’équipe fonctionne de manière autonome. La confiance et la coopération règnent dans l’équipe performante.
Comportements observables :
- Prise d’initiative sans attendre de validation systématique
- Entraide spontanée entre les membres de l’équipe
- Feedbacks horizontaux, sans filtre hiérarchique excessif
- Adaptation rapide à un changement de priorités sans perte de qualité
L’efficacité et la productivité augmentent jour après jour en phase de performance. L’équipe peut dépasser les objectifs fixés grâce à la synergie créée. L’innovation émerge naturellement des échanges entre les membres de l’équipe – sans besoin de processus formels pour stimuler les idées.
Rôle du leader : passer d’un management directif à un leadership « servant » – lever les obstacles, arbitrer les priorités stratégiques, représenter l’équipe à l’extérieur. Un leader qui sait inspirer son équipe libère l’énergie collective.
Mais cette phase reste fragile. Risques de complaisance, d’usure, de surcharge, de départs clés peuvent faire régresser l’équipe vers forming ou storming.
Pistes pour maintenir la performance :
- Points de synchronisation réguliers
- Temps de célébration des réussites
- Analyse continue des indicateurs de performance et de bien être
- Coaching exécutif pour les leaders afin de maintenir leur propre niveau d’énergie et de lucidité
Phase 5 – Adjourning : la dissolution et la capitalisation
La phase de dissolution est aussi appelée adjourning. Cette phase a été ajoutée au modèle en 1977 par Tuckman et Jensen. Elle correspond à la fin d’un projet, à une réorganisation post-fusion, ou à la séparation d’une équipe temporaire.
Ressentis habituels :
- Fierté devant les réalisations accomplies
- Fatigue accumulée au fil du projet
- Les équipes peuvent éprouver un sentiment de tristesse lors de la dissolution
- Incertitude sur l’avenir, crainte de perdre la qualité de relations et de fonctionnement acquise
Un bilan des résultats est essentiel à la fin d’un projet. La dissolution permet de capitaliser sur les apprentissages vécus. Négliger cette phase provoque la perte des savoirs accumulés et freine le réengagement des collaborateurs dans un nouveau cycle de développement.
Pratiques concrètes :
- Rétrospective structurée de fin de projet
- Cérémonies de clôture : présentation des résultats, remerciements, partage de témoignages
- Documentation des apprentissages pour les futures équipes
- Accompagnement des managers pour préparer l’équipe au changement suivant
Le modèle de Tuckman n’est pas une ligne droite : limites et malentendus fréquents
Une équipe ne suit pas toujours ces phases de manière linéaire. Le modèle de Tuckman est un outil de diagnostic, pas une étiquette figée. Voici les principales limites à garder en tête :
- Toutes les équipes ne vivent pas un storming ouvert. Un conflit silencieux peut être tout aussi nocif qu’une confrontation bruyante.
- L’équipe peut repasser par forming ou storming suite à un changement de leader, une restructuration, l’intégration d’un outil IA, ou une croissance rapide. C’est un nouveau cycle, pas un échec.
- Selon Gallup (2024), seulement 48 % des équipes hybrides ont formalisé un plan de collaboration – ce déficit structurel allonge les phases de forming et storming.
- Coller une étiquette figée (« nous sommes en storming donc c’est normal de ne pas délivrer ») est contre-productif. Le modèle doit guider l’action, pas justifier l’immobilisme.
Complétez le modèle de Tuckman par des indicateurs concrets de performance, de qualité et de bien être, et par des outils de feedback anonymes pour affiner le diagnostic.
Impact des phases sur le bien-être et la performance d’équipe
Chaque phase du modèle influence le bien être psychologique, la motivation et la sécurité psychologique de manière différente :
- Forming / Storming : fragilité relationnelle, stress de rôle, conflits mal gérés. Le risque de désengagement est maximal.
- Norming / Performing : sécurité relationnelle plus solide, sentiment d’efficacité, motivation intrinsèque. Mais attention à la surchauffe et au burn-out potentiel en performing.
- Adjourning : ambivalence émotionnelle, perte de repères, besoin de reconnaissance.
Actions concrètes à chaque étape :
- Dispositifs d’écoute (entretiens individuels, sondages anonymes)
- Ajustement de la charge de travail selon la maturité de l’équipe
- Rituels de reconnaissance et droit à l’erreur
- Clarté des priorités pour tout le monde
Un cycle de développement d’une équipe bien accompagné raccourcit le temps d’accès à la performance durable et réduit le turnover. La valeur d’un coach d’équipe externe est de réguler la dynamique émotionnelle au-delà des seuls objectifs opérationnels.
Team building et interventions ciblées à chaque phase
Chaque étape du modèle appelle des activités et interventions spécifiques :
- Forming : ateliers de connaissance mutuelle, clarification des attentes de chaque personne, construction de la vision et des valeurs de l’équipe.
- Storming : séminaires de régulation des tensions, travail sur la communication et la confiance, médiations ciblées sur des sujets sensibles. C’est ici que le recours à un coaching d’équipe produit l’impact le plus immédiat.
- Norming : co-construction de la charte, définition des rituels, ajustement des processus de travail, ateliers feedback.
- Performing : séminaires stratégiques, innovation, deep-dive sur les leviers d’amélioration de la croissance, temps forts de reconnaissance et de célébration.
- Adjourning : journées de capitalisation, ateliers de transmission des savoirs, cérémonies de clôture, préparation aux futures équipes.
Rôle du leader à chaque étape du développement de l’équipe
Le style de leadership doit évoluer avec les phases. Un leader efficace adapte sa posture à la maturité du groupe :
- Forming : directif et structurant. Clarifier les rôles, poser le cadre, rassurer. En 2026, cela inclut la mise en œuvre de la collaboration hybride dès le lancement.
- Storming : médiateur. Accepter le conflit comme un signal, arbitrer la gestion des priorités entre projets concurrents, créer un espace de réponse sécurisé pour chacun.
- Norming : coach. Déléguer progressivement, renforcer les compétences collectives, encourager la constitution de règles partagées.
- Performing : facilitateur. Lever les barrières externes, représenter l’équipe au sein de l’organisation, protéger l’autonomie.
- Adjourning : accompagnant. Organiser la clôture, reconnaître les réalisations, faciliter la transition vers de nouveaux projets.
Un leader conscient du modèle de Tuckman peut anticiper les passages difficiles – par exemple, planifier un séminaire au début d’une phase de storming plutôt que subir les tensions. Pour développer cette capacité d’adaptation, un coaching exécutif offre un espace de prise de recul et de développement de la psychologie du leadership.
À quelle phase se situe votre équipe aujourd’hui, et quelle posture adoptez-vous en tant que leader ?
Comment EVOLEW accompagne le développement de votre équipe
Chez EVOLEW, le modèle de Tuckman est intégré comme outil de diagnostic dans chaque mission de coaching d’équipe et de coaching exécutif. Nos interventions couvrent :
- Diagnostics de maturité d’équipe : identification de la phase actuelle, cartographie des tensions et des leviers d’évolution.
- Ateliers autour du modèle de Tuckman : mise en pratique concrète avec les membres de l’équipe, co-construction de plans d’action.
- Coachings de comités de direction : accompagnement des leaders pour naviguer dans les phases critiques de storming et de normalisation.
- Programmes de leadership : formation et coaching pour les managers de proximité, afin de développer leurs compétences d’adaptation à chaque stade du cycle.
Exemple de cas client (2024–2025) : une équipe de direction d’une entreprise industrielle, bloquée depuis six mois en storming avec des tensions récurrentes entre fonctions, a rejoint un programme d’accompagnement EVOLEW de neuf mois. Grâce à des séminaires de clarification, des coachings individuels et des rétrospectives mensuelles, l’équipe a progressé vers norming puis performing, avec une amélioration mesurable de ses indicateurs de qualité et d’engagement.
Notre approche articule performance, bien être et communication managériale pour répondre aux enjeux de croissance et de changement de nos clients.
Prêt à accélérer le développement de votre équipe ? Planifiez une session découverte pour évaluer un accompagnement sur mesure.
FAQ – Questions fréquentes sur les phases de développement d’une équipe
Quelles sont précisément les cinq phases du modèle de Tuckman ?
Les cinq phases sont forming (formation), storming (confrontation), norming (normalisation), performing (performance) et adjourning (dissolution). Bruce Tuckman a identifié les quatre premières en 1965 dans sa revue de la psychologie des petits groupes. La cinquième, adjourning, a été ajoutée en 1977 avec Mary Ann Jensen. Ces phases décrivent un cycle de développement d’une équipe observable aussi bien dans les équipes projet que dans les équipes permanentes.
Toutes les équipes passent-elles forcément par la phase de Storming ?
Pas forcément de manière visible. Environ la moitié des études analysées par Bruce Tuckman montrent une « tempête » explicite. L’absence de conflit ouvert ne signifie pas absence de tensions au sein du groupe. Ce qui est dangereux, ce n’est pas le conflit en soi, mais son étouffement. Le leader doit favoriser l’expression constructive des désaccords pour éviter que les tensions ne deviennent souterraines et toxiques.
Combien de temps dure chaque phase de développement d’une équipe ?
Il n’existe pas de durée fixe. En fonction de la taille de l’équipe, de la clarté des objectifs, du style de leadership et du contexte (présentiel, hybride, multi-sites), chaque phase peut durer de quelques semaines à plusieurs mois. Un accompagnement structuré – onboarding, coaching, team building – peut raccourcir sensiblement les phases de forming et de storming.
Est-ce que mon équipe peut revenir en arrière dans le modèle de Tuckman ?
Oui. L’équipe peut repasser en forming ou en storming suite à un changement important : nouveau manager, restructuration, intégration d’outils IA, croissance rapide, fusion avec une autre équipe. Ce n’est pas un échec, mais un nouveau cycle de développement, qui peut être traversé plus vite si l’équipe est consciente des mécanismes en jeu et bénéficie d’un accompagnement adapté.
Comment savoir à quelle phase se trouve mon équipe aujourd’hui ?
Quelques repères simples : évaluez le niveau de confiance entre les membres, la présence ou l’absence de conflits, la clarté des règles de fonctionnement, le degré d’autonomie et la capacité à atteindre les objectifs fixés. Pour objectiver cette analyse, des outils comme des questionnaires d’auto-positionnement ou un atelier facilité par un coach d’équipe EVOLEW permettent de poser un diagnostic fiable et de mettre en place les actions prioritaires.
