Comment définir les valeurs de son entreprise et les faire vivre au quotidien

1. Définir clairement ce que sont les valeurs d’entreprise

Avant de lancer un chantier de définition, il faut clarifier ce dont on parle. Les valeurs d’entreprise ne sont ni un slogan marketing, ni un exercice de communication interne. Ce sont des principes qui orientent la prise de décision au quotidien.

• La vision décrit ce que l’organisation aspire à devenir à long terme. La mission précise sa raison d’être : ce qu’elle fait, pour qui, comment. Les valeurs, elles, définissent le « comment quotidien » – la manière dont chaque personne agit pour avancer vers cette vision.
• Par exemple, une PME de services B2B en 2026 pourrait avoir pour mission « aider les entreprises à croître via le coaching et le leadership ». Sa vision : « devenir le partenaire RH de référence en transformation culturelle ». Ses valeurs – intégrité, audace, collaboration – précisent les comportements attendus dans chaque interaction.
• Définir les valeurs d’une entreprise est essentiel pour fédérer les équipes. Les valeurs d’entreprise guident les décisions stratégiques : elles tranchent des arbitrages entre court terme et long terme, performance et bien être, innovation et fiabilité.
• Chaque valeur doit être accompagnée de comportements observables et mesurables. Par exemple, pour « audace » : nous proposons des idées même risquées ; nous ne repoussons pas un feedback de peur d’être jugés.

2. Pourquoi vos valeurs d’entreprise sont un levier stratégique, pas un exercice de communication

Les valeurs ne sont pas un élément décoratif de votre identité. Elles constituent une boussole stratégique pour tout le monde dans l’organisation.

• En contexte d’incertitude économique, des valeurs claires permettent de prioriser les projets, d’arbitrer les budgets et de choisir les clients ou partenaires alignés. Quand on sait que 53 % du temps de travail est consacré à des tâches sans valeur ajoutée, disposer de principes partagés aide à recentrer l’énergie collective sur ce qui compte.
• Côté ressources humaines, l’impact est direct : 55 % des candidats citent les valeurs parmi leurs critères de choix d’un employeur. Les entreprises qui investissent dans leur culture retiennent mieux leurs talents – un enjeu majeur quand le turnover reste élevé.
• En externe, des valeurs cohérentes renforcent la différenciation de votre marque et la confiance de vos clients B2B. Selon une enquête OpinionWay de 2023, 89 % des salariés d’entreprises dotées d’une raison d’être se disent fiers d’y travailler, contre 79 % dans les autres. L’impact sur les réseaux sociaux et les plateformes d’avis employeur est mesurable.

Comment un CODIR peut utiliser les valeurs en période de crise : face à une réorganisation ou une baisse de budget, chaque option stratégique est passée au filtre des valeurs. « Cette décision respecte-t-elle notre engagement de transparence ? » « Sacrifie-t-elle notre valeur d’innovation ? » Ce réflexe transforme les croyances partagées en grille de décision opérationnelle.

3. Partir de l’existant : diagnostiquer votre culture d’entreprise réelle

Avant de rédiger quoi que ce soit, commencez par comprendre ce que vivent réellement vos équipes. La culture d’entreprise n’est pas ce qui est écrit, mais ce qui est vécu.

• Combinez plusieurs outils : sondage interne anonyme, entretiens qualitatifs avec des collaborateurs de différents niveaux, ateliers mixtes, et analyse des avis sur Glassdoor ou Indeed.
• Identifiez les « moments de vérité » : comment réagit-on quand un projet échoue ? Comment se passent les réunions tendues ? Comment arbitre-t-on entre une demande client urgente et la capacité de l’équipe ? C’est dans ces situations que les valeurs implicites se révèlent.
• Faites la distinction entre les valeurs déclarées (celles qui figurent sur votre site web et vos présentations) et les valeurs pratiquées (ce que l’organisation récompense ou sanctionne réellement). Les valeurs d’entreprise doivent refléter le ressenti des salariés pour être crédibles.
• L’écart entre discours et réalité génère cynisme. Par exemple, Barilla a identifié un décalage entre ses valeurs affichées et la perception interne, ce qui a conduit à un programme de leadership authentique pour réaligner les pratiques. Renault, de son côté, a mené une enquête pulse auprès de plus de 100 000 employés dans le monde pour évaluer la pertinence de ses nouvelles valeurs. Comprendre le nouvel environnement culturel en entreprise est une étape indispensable.

4. Co-construire vos valeurs avec vos collaborateurs

Les valeurs imposées d’en haut ne tiennent pas. Une approche participative est la seule qui garantit appropriation et crédibilité.

• Impliquer les équipes dans la définition des valeurs renforce leur adhésion. Les valeurs doivent être co-construites avec les employés, pas dictées par la direction seule.
• Déroulé concret sur 1 à 2 mois : d’abord un travail avec le CODIR pour clarifier l’ambition, puis des ateliers avec des groupes représentatifs (fonctions, niveaux hiérarchiques, ancienneté).
• Questions types à poser en atelier : « De quoi êtes-vous le plus fier depuis 2020 ? », « Quels comportements vous semblent inacceptables ici ? », « Qu’est-ce qui doit absolument rester si l’entreprise double de taille d’ici 2028 ? »
• Phase de synthèse : l’équipe dirigeante, éventuellement accompagnée par un coach EVOLEW, regroupe les thèmes récurrents en 4 à 6 valeurs maximum. Studi a utilisé cette démarche collaborative pour faire émerger ses valeurs du terrain.
• Chaque valeur doit ensuite être testée auprès d’un échantillon élargi de travailleurs pour vérifier qu’elle parle à tout le monde. Les valeurs d’entreprise doivent être comprises par tous les employés – c’est une condition d’efficacité, pas un luxe.

5. Choisir et formuler des valeurs distinctives, concrètes et actionnables

Passer d’une longue liste de mots vagues à un système restreint et puissant est l’étape la plus exigeante. Voici les astuces qui font la différence.

• Limiter le nombre de valeurs à 3 à 5 facilite leur mémorisation et application. Au-delà, la dilution est garantie.
• Méfiez-vous des valeurs génériques : « excellence » ou « esprit d’équipe » ne disent rien si elles ne sont pas précisées par des comportements liés à votre métier. Les valeurs doivent refléter l’ADN de l’entreprise et ses comportements attendus, pas un catalogue de bonnes intentions.
• Structure de rédaction type : nom de la valeur + courte phrase explicative + 3 comportements attendus formulés en « nous… ». Utiliser des exemples concrets de comportements attendus aide tout le monde à comprendre le sens des valeurs.
• Intégrez les enjeux contemporains si cela fait partie de votre identité réelle : inclusion, éthique des données, télétravail hybride. Mais n’ajoutez rien pour du marketing ou par effet de mode. Vos cookies de communication n’ont aucune valeur si les pratiques ne suivent pas.

6. Aligner les valeurs avec la stratégie et le leadership

Des valeurs déconnectées de votre stratégie ne sont que de la décoration. L’alignement est la clé de la crédibilité.

• Chaque valeur doit éclairer au moins un choix stratégique majeur : développement international, innovation produit, politique de prix, objectifs 2024–2030. La vision du leader doit s’incarner dans ces choix.
• Les dirigeants doivent incarner les valeurs pour renforcer leur crédibilité. Cela passe par leurs prises de parole, leurs décisions visibles, leurs arbitrages budgétaires. Un dirigeant qui renonce à un client rentable mais contraire à ses principes envoie un message plus fort que n’importe quel discours.
• L’alignement passe aussi par des rituels de gouvernance : chaque revue stratégique inclut une section où les décisions clés sont explicitement reliées à une ou deux valeurs de l’entreprise.
• Un programme de coaching exécutif peut aider un comité de direction à identifier ses angles morts et à ajuster son modèle de leadership à la culture souhaitée. C’est un investissement qui conditionne la réussite de tout le projet.

7. Intégrer les valeurs dans les moments-clés RH : recrutement, onboarding, développement

Les valeurs doivent être intégrées dans les processus RH – recrutement, intégration, évaluation – pour devenir des composantes structurantes de l’expérience collaborateur.

• Recrutement : intégrez les valeurs dans vos offres d’emploi. Préparez 3 à 5 questions comportementales par valeur et évaluez les candidats sur les comportements attendus, pas sur un discours appris. Les valeurs d’entreprise doivent être bien définies pour attirer les bons candidats. Rappelons que 55 % des candidats citent les valeurs comme critère d’employeur.
• Onboarding : dans la première semaine, organisez une session animée par un dirigeant qui raconte des histoires vraies illustrant les valeurs – pas un simple livret PDF. Un parrain interne qui incarne ces principes renforce l’ancrage.
• Développement : intégrez les valeurs dans les objectifs individuels, les outils de gestion de carrière et les programmes de coaching managérial.
• Lors de l’entretien annuel, évaluez « le quoi » (résultats chiffrés) et « le comment » (alignement aux valeurs). Cette double lecture empêche de récompenser la performance à n’importe quel prix.

8. Faire vivre vos valeurs au quotidien dans le management et les rituels d’équipe

C’est dans la vie de tous les jours, pas dans les grands discours, que les valeurs d’entreprise deviennent réelles. Les valeurs doivent être intégrées dans le quotidien des équipes pour avoir un impact.

• Le manager de proximité est le premier relais de la culture : ses décisions, feedbacks, priorités et arbitrages incarnent – ou trahissent – les valeurs. Tout sur le management passe par cette cohérence.
• Les rituels d’équipe renforcent l’ancrage des valeurs partagées. Exemples concrets : tour de table mensuel où chaque membre cite un exemple vécu d’une valeur, revues de projet où l’on évalue la manière de travailler autant que le résultat, points 1:1 incluant une question sur l’alignement.
• Traductions pratiques : « transparence » = partage systématique des décisions et critères ; « responsabilité » = analyse collective des erreurs sans recherche de coupable ; « innovation » = temps dédié à l’expérimentation. Une entreprise retail de 1 100 salariés a identifié 23 pratiques à conserver et 12 nouvelles à tester avec Great Place To Work.
• Les valeurs doivent être communiquées régulièrement et intégrées dans les rituels d’entreprise. Former les managers à la communication managériale et au feedback est indispensable pour passer des mots aux actes.

9. Mesurer, reconnaître et ajuster : ancrer les valeurs dans la durée

Sans mesure ni reconnaissance, les meilleures intentions s’essoufflent en quelques mois. Voici comment ancrer la démarche dans le temps.

• Mettez en place des indicateurs qualitatifs et quantitatifs : questions dédiées dans les baromètres d’engagement, taux de recommandation employeur (eNPS), retours des clients sur les comportements observés. Évaluer la perception des valeurs au moins une fois par an permet d’ajuster leur application.
• Un feedback 360° basé en partie sur les valeurs d’entreprise, avec des comportements clairement décrits, donne aux managers et dirigeants un miroir précieux face à leurs pratiques réelles.
• Faire vivre les valeurs en reconnaissant publiquement les comportements exemplaires est crucial. Créez un rituel de « coups de chapeau » mensuel, entre pairs et par le management, pour mettre en lumière les éléments qui incarnent la culture.
• Planifiez une revue annuelle des valeurs : vérifiez qu’elles restent pertinentes face aux évolutions du marché, de l’organisation et du contexte technologique. Les valeurs doivent évoluer avec l’entreprise pour rester pertinentes – ajustez la formulation sans en changer le sens profond.

10. Communiquer vos valeurs en interne et en externe sans tomber dans le « values washing »

La communication des valeurs est une partie délicate du projet. Le piège : en faire un exercice de marketing déconnecté de la réalité vécue par les employés.

• D’abord les actes, puis les mots. Illustrez chaque valeur par des décisions prises, des politiques RH concrètes, des situations réelles. Rien ne détruit plus vite la crédibilité qu’un écart entre discours et quotidien.
• Formats internes efficaces : culture book digital vivant, newsletter mensuelle avec des histoires alignées aux valeurs, vidéos courtes de collaborateurs racontant une situation vécue. La communication d’équipe est un canal naturel pour ce partage.
• En externe : faites témoigner de vrais salariés sur votre site carrière ou LinkedIn, avec une parole libre plutôt qu’un script. Les parties prenantes – candidats, clients, partenaires – vérifient les promesses via les réseaux sociaux et les plateformes d’avis.
• Soyez vigilant sur les sujets sensibles : bien être, diversité, équilibre vie pro/vie perso. Les candidats font leurs recherches. Un guide de lecture honnête de votre culture vaut mieux qu’un affichage lisse qui ne résiste pas à l’épreuve du réel.

11. Faire des valeurs un moteur de transformation et de performance collective

Les valeurs d’une entreprise sont bien plus qu’un cadre : elles sont un moteur de transformation dans la durée.

• En période de changement rapide – croissance, fusion, digitalisation, réorganisation commerciale – les valeurs servent de repères stables. Elles aident à prioriser et à maintenir la confiance des équipes, même quand le contexte bouge. Pour approfondir, consultez notre guide sur la gestion du changement.
• Le lien avec la performance est direct : meilleure coopération inter-équipes, réduction des conflits, décisions plus rapides car reposant sur des principes partagés. En France, le turnover est redescendu à 14,95 % en 2023, plaidant pour un investissement dans la culture plutôt que dans le seul remplacement des talents.
• Formalisez un plan d’activation sur 12 à 24 mois : séquence d’ateliers, formation des managers, ajustement des processus RH, communication régulière, mesure et ajustement.
• EVOLEW accompagne dirigeants et managers – via le coaching d’équipe en entreprise, le coaching exécutif et le développement de la communication managériale – pour faire réellement vivre vos valeurs et atteindre vos objectifs professionnels. Les valeurs d’entreprise doivent vivre au quotidien pour être crédibles – c’est là que commence la vraie différence.

FAQ – Valeurs d’entreprise et mise en pratique

Combien de valeurs une entreprise devrait-elle avoir pour rester efficace ?

Entre 3 et 6 valeurs bien définies est un bon repère. Au-delà, les collaborateurs ne retiennent plus et l’impact se dilue. Il vaut mieux réduire la liste à quelques valeurs structurantes, chacune dotée de comportements concrets adaptés au contexte spécifique de l’entreprise. Vous pouvez éventuellement distinguer des « valeurs cœur » durables et des « principes de fonctionnement » plus évolutifs, tout en restant clair pour les équipes.

À quelle fréquence faut-il revoir les valeurs de l’entreprise ?

Les valeurs fondamentales ne devraient pas changer chaque année, car elles structurent l’identité de l’organisation. En revanche, leur formulation et leurs applications peuvent être revues tous les 3 à 5 ans. Un point d’étape annuel – via un baromètre ou des ateliers courts – permet de vérifier que les valeurs sont toujours incarnées. Des événements majeurs (fusion, changement de modèle d’affaires, forte croissance) justifient une réévaluation plus profonde, idéalement accompagnée par un intervenant externe comme EVOLEW.

Comment gérer un collaborateur performant mais qui ne respecte pas les valeurs ?

Un haut niveau de performance chiffrée ne peut pas compenser durablement des comportements contraires aux valeurs d’entreprise. La démarche recommandée se déroule en trois temps : un feedback clair et factuel sur l’écart observé, un accompagnement (coaching, formation) pour ajuster les comportements, puis une décision ferme si aucun changement n’est constaté.

Accepter ce type de décalage décrédibilise les valeurs et la culture d’entreprise aux yeux de l’ensemble des équipes. C’est l’un des défis les plus sensibles pour la direction, mais c’est aussi un test de cohérence incontournable.

Faut-il communiquer nos valeurs aux clients et partenaires ?

Il est pertinent de partager vos valeurs en externe, surtout si elles orientent réellement vos choix commerciaux, vos engagements RSE ou vos standards de service. Faites-le via des exemples concrets – chartes, cas clients, prises de position publiques – plutôt que par une simple liste abstraite sur le site web. Cette transparence attire des clients et partenaires alignés, ce qui facilite les relations de long terme et la performance commerciale.

Quel est le rôle spécifique des managers dans la mise en œuvre des valeurs ?

Les managers sont l’interface principale entre les valeurs affichées et le vécu des équipes : ils traduisent les principes en décisions quotidiennes, en feedbacks et en arbitrages concrets. Ils doivent être formés et accompagnés – par du coaching ou des ateliers de communication managériale – pour savoir gérer les dilemmes en cohérence avec la culture d’entreprise. Sans managers alignés, même les meilleures valeurs restent théoriques et perdent rapidement leur crédibilité auprès des collaborateurs.