Comment créer des Process ?

Un processus d’affaires est une série de tâches, effectuées d’une certaine manière, qui mènent à un résultat souhaité en fonction d’une stratégie bien ficelée. La façon dont votre entreprise gagne de l’argent et les processus associés à l’apport de ces bénéfices sont vos processus d’affaires de base ou opérationnels.

Photo d’illustration de l’article

Trouvez un Coach en stratégie

Libérez votre potentiel pour accélérer le changement

Trouvez un Coach en stratégie

C’est quoi créer des processus ?

Peu importe à quel point vous travaillez bien un jour donné; si vous n’êtes pas cohérent dans la façon de faire avancer les choses, vous gaspillez tout ce travail acharné. Le problème est qu’être constamment productif est infiniment plus difficile que d’avoir un flux et un reflux naturels. C’est là que les processus créent de la matière pour la réflexion.

naissance d'un process

Une société peut avoir trois processus opérationnels tandis qu’une autre en aura 20. Tout dépend de ce que fait l’entreprise et de la diversité de ses offres.

Les fondateurs ou les créateurs de nouvelles divisions dans les entreprises établies sont habitués à tout faire pour leurs établissement. Surtout dans les premiers stades de la croissance, l’accent est davantage mis sur la réalisation des choses par tous les moyens nécessaires que sur le fait de s’inquiéter de A à Z sur la façon dont cela est accompli.

Par conséquent, le développement de processus et de systèmes formels a tendance à passer au pas de l’arrière.

élaboration des procédures

Au fur et à mesure qu’une société évolue, la plupart des dirigeants trouveront le besoin d’élargir leur équipe et de commencer à réfléchir à la façon de former les autres à effectuer les tâches qu’ils faisaient autrefois.

Passer de l’approche des opérations quotidiennes à l’installation dans une position de leadership plus globale nécessite une planification minutieuse pour créer un système de processus reproductibles que d’autres peuvent suivre avec succès.

Comme l’a écrit John C. Maxwell, expert en leadership et auteur, « l’héritage n’est créé que lorsqu’une personne met son organisation en position de faire de grandes choses sans elle ». Voici quelques mesures que vous pouvez prendre pour vous aider à créer votre héritage.

 

Faites l’inventaire de vos actions, maintenant

Vous faites des choses tous les jours pour faire avancer votre établissement. Il est maintenant temps de vraiment y prêter attention.

Remarquez que vous prenez des mesures en vue d’un autre résultat positif et considérez chaque action comme une pratique exemplaire, aussi minutieuse ou simple soit-elle.

Ensuite, créez un processus pour chacune de vos actions. Ne présumez pas que quelqu’un qui essaie de reproduire ce que vous avez fait partagera votre intuition ou que certaines actions sont « évidentes ».

Prenez le temps d’écrire vos processus sur post-it et de les mettre sur le mur. Vous pouvez toujours ajouter, soustraire ou réorganiser selon vos besoins, mais une approche disciplinée vous donnera un aperçu formidable du nombre de petites tâches impliquées dans la sortie finale.

L’inventaire permettra également de faire la lumière sur les domaines qui pourraient être rendus plus efficaces ou éventuellement automatisés d’une manière ou d’une autre. Demandez-vous s’il existe des outils que vous pourriez utiliser pour rendre le processus encore plus facile.

Rappelez-vous, ce n’est pas tout pour vous. Testez votre propre système et effectuez des ajustements au nom de la clarté.

 

Impliquez l’équipe

Tout comme vous obtiendriez des commentaires clients sur vos produits, recueillez des informations précieuses de votre propre personnel.

Créez des boucles de rétroaction pour des idées sur les moyens d’améliorer continuellement vos processus. Vous n’avez pas besoin de prendre chacun d’entre eux, mais vous pouvez découvrir de nouvelles façons de rendre un processus plus efficace.

N’attendez pas d’avoir tout parfaitement énoncé pour impliquer votre équipe. Construisez vos processus au fur et à mesure et partagez-les largement.

Demandez à l’équipe de travailler sur vos actions et commencez à les tenir responsables de s’y tenir, tout en étant ouvert aux améliorations possibles – considérez-le comme un test bêta.

création d’un processus solide

Attention toutefois à ne pas submerger vos collaborateurs. Laissez ce mode de développement de votre processus se déployer lentement.

Créez une liste de priorités et envisagez d’en aborder une ou deux chaque trimestre, en fonction de leur profondeur. Les systèmes que vous mettez en œuvre formeront la base même de votre firme lorsque vous n’êtes plus à la barre, alors assurez-vous qu’ils soient solides comme un roc.

 

Donner aux autres les moyens de contribuer au système

Bien qu’il soit important d’aligner votre équipe sur votre méthode de faire les choses, il est également bénéfique d’ouvrir la parole aux autres pour construire leurs propres processus, surtout au début.

C’est un excellent moyen de partager la propriété des pensées et de récompenser ceux qui ont identifié des problèmes ou de nouvelles solutions innovantes. Évitez autant que possible de construire le processus en silos.

Oui, vous pouvez aller plus vite seul, mais vous allez plus loin et créez une base plus solide lorsque vous impliquez les autres.

Laissez-leur faire, aux membres de l’équipe de tous les coins de l’entreprise, contribuer à une façon de faire les choses qui les affecte le plus directement, en reconnaissant qu’il y a certaines équipes que vous pouvez garder moins à l’œil que d’autres.

mise en application des process métier

Veillez à ne pas trop traiter

Les entreprises qui réussissent maintiennent une mentalité de croissance aussi longtemps que possible, une mentalité qui privilégie l’agilité et l’ouverture d’esprit. Méfiez-vous de la paralysie de l’analyse qui peut alourdir votre organisation et ajouter tout document de frictions qui ralentissent les choses.

Les processus doivent d’abord être réservés aux fonctions critiques ou matérielles. Simplifiez-vous la vie : comprenez les besoins, collectez les données, puis agissez. Au fur et à mesure que votre entreprise se développe, le processus peut être la chose même qui assure l’efficacité.

L’évolutivité nécessite des actions reproductibles pour la cohérence et la continuité à la fois en interne et avec les clients, lorsque tout le monde sait à quoi s’attendre, les relations sont plus satisfaisantes. Dans le même mode du travail, rappelez-vous que si un processus n’est pas cassé, ne le réparez pas.

Si, au cours de l’inventaire de vos actions, vous découvrez que tout fonctionne déjà aussi bien que possible, laissez-le fonctionner. N’oubliez pas de documenter les étapes pour les nouveaux et futurs membres de l’ équipe.

La construction de processus et d’un système permet aux fondateurs de gérer un navire plus serré maintenant, tout en améliorant considérablement les chances que les choses continuent à fonctionner tout aussi fort à l’avenir. Engagez-vous à partager et à former des processus afin que cela devienne une seconde nature pour vos équipes, et vous serez sur la bonne voie pour créer un héritage durable.

Pourquoi mettre en place des processus ?

Mettre en place et adopter un nouveau process sème toujours la terreur au sein d’équipe du monde entier. Voilà pourquoi il est essentiel de faire un essai de stratégie de gestion du changement envers les collaborateurs, en vue de tirer ensemble avec les collègues les éléments de bénéfices d’une nouvelle création.

 

Qu’est ce que la gestion du changement ?

Au menu de cet article, nous allons voir que la gestion du changement se réfère à la façon dont les personnes responsables préparent, équipent et soutiennent les employés pour qu’ils s’adaptent avec succès en respectant les règles, conseils, étapes tout en atteignant leur projets  selon les modèles de qualité question de bien mener le quotidien des collègues. Compte tenu de cela, la gestion du changement de process reste, selon ses étapes, plus simple en théorie qu’en pratique.

planification des nouveaux process

Ce blog, après lecture de page à page, vous éclairera  sur un outil dont la création était d’une importance capitale pour le bon travail des collaborateurs. Au terme de ses conseils, ce guide pourra être une cartographie de modélisation des procédures et d’informations.

Anticiper les besoins et les préoccupations de votre équipe avant que les changements n’aient lieu adoucit la transition.

La rédaction de procédures et de processus reçoit très rarement l’attention qualifiée spécifique qu’ils méritent. Ils ont tendance à être la réflexion après coup dans une entreprise ou si quelqu’un a du temps à perdre.

Après tout, ce n’est pas seulement le temps qu’il faut pour les écrire dans un document et les accepter, mais aussi le temps qu’il faut pour s’assurer qu’ils sont à jour et restent pertinents pour l’entreprise.

L’utilisation d’un processus et d’une procédure standard créent plus de structure dans une entreprise, bien que cela puisse potentiellement ne pas être utile pour toutes les entreprises dans tous les domaines.

Même les entreprises les plus créatives devraient avoir des processus pour traiter les demandes des clients et comment gérer la structure de l’entreprise. La nature créative de l’entreprise dépendra de l’activité du client.

S’il existe des processus de travail qui peuvent être dupliqués chaque jour dans l’entreprise, ce sont ceux qui valent la peine d’être documentés pour que d’autres le fassent.

De bons processus et procédures fournissent donc un moyen de communiquer et d’appliquer des normes et des pratiques cohérentes au sein de l’entreprise. Lorsque des organigrammes sont inclus, ils fournissent un document visuel pour apprendre et comprendre la tâche à accomplir dans ce document.

apprentissage et connaissance des procédures

Les gens n’ont pas nécessairement à demander comment vous voulez que les choses soient faites, car tout est documenté pour eux. Grâce aux routines standardisées, il y a plus de prévisibilité dans le travail et cela peut aider à développer les processus que les choses doivent changer.

La procédure définira des choses comme quelles activités doivent être effectuées, qui les exécute, quel est le but, comment la tâche est effectuée et ensuite qui est responsable de la procédure. Une fois travaillé, le processus fournit un moyen efficace d’effectuer la tâche et de manière cohérente. Il y a deux facteurs principaux à prendre en compte lors de la mise en œuvre d’un nouveau processus d’affaires. Vous devez penser à :

  •  la technologie
  • les tâches liées à la procédure
  • l’automatisation
  • le matériel
  • le logiciel

Mais vous devez également penser au côté humain de la gestion des processus d’entreprise, c’est-à-dire à l’adoption par les utilisateurs. Vous pourriez penser que la mise en œuvre réelle de nouveaux processus d’affaires reste un projet informatique.

Mais une mise en œuvre réussie implique tout le monde dans votre équipe. Ces informations de qualité ne consiste pas seulement à s’assurer que le nouveau processus fonctionne correctement : il s’agit également de s’assurer que le nouveau processus fonctionne pour toutes les personnes impliquées. Parce que si vos nouveaux processus ne fonctionnent pas sur le plan pratique, ils ne fonctionnent tout simplement pas.

Quand on parle de modélisation des processus métier, cela peut sembler un peu mystérieux. Bien sûr, maîtriser tous les symboles d’une norme spécifique n’est pas une tâche simple, mais ses concepts sont clairs et peuvent être facilement assimilés. De cette manière, expliquer aux non-initiés les étapes et les techniques de l’analyse et la cartographie des processus peut les aider à comprendre les décisions prises par les techniciens, consultants et experts, sans pour autant devoir faire une doctorat sur le sujet.

Aussi, en voyant des exemples de flux de processus et des diagrammes, ils auront une idée plus précise de la situation et pourront émettre un avis sur les décisions prises avec beaucoup plus d’assurance.

 

Notions sur la modélisation des processus métier

Valeur ajoutée pour le client et pour les affaires

Avant de parler de modélisation des processus métier et de chaîne de processus, les activités qui la composent et la manière de la rendre plus efficace et productive en réduisant les goulots d’étranglement, les retards et les gaspillages (parmi les éventuelles dispositions pour la navigation des process), il faut comprendre la notion de valeur ajoutée tout au long de la chaîne de production.

enregistrement des exercices de l'entreprise

Réfléchissez : en livrant un produit ou un service à un client final, ce consommateur accepte de payer un prix, selon une valeur d’appréciation que la solution lui apporte. Ou mieux : selon sa perception de valeur pour cette solution.

Il peut s’agir d’une casserole, d’un voyage, d’une voiture, d’un logiciel, d’une séance de kiné, cela importe peu : une certaine problématique a été résolue pour le client, un souhait ou désir a été satisfait, et c’est ce qui compte pour lui. Tant et si bien qu’il est disposé à payer pour cela.

temps de réflexion après avoir pris connaissance des nouveaux process

De son côté l’entreprise procède à une série de tâches et d’activités afin de livrer ce produit ou service au client. Elle planifie, achète, stocke, transforme, peint, assemble, budgétise, délègue, découpe, emballe, livre, etc. Individuellement, chacune de ces tâches a un coût, et c’est la somme de chacune qui va définir le coût total. Cette addition doit avoir un montant inférieur à celui que le client est prêt à payer pour le produit ou service qu’il a acheté. Dans le cas contraire, il n’y aurait aucun bénéfice.

Et voilà : il s’agit du concept de valeur ajoutée tout au long de la chaîne des processus de production; Dans votre modélisation des process métier, la valeur ajoutée doit être supérieure à la perception du client par rapport au coût qu’à l’entreprise. En fait, plus une entreprise est efficace dans la création d’une perception de valeur d’un produit ou d’un service pour leurs clients, en dépensant le moins possible, plus l’entreprise sera elle-même valorisée, et plus de valeur ajoutée sera engendrée (actions en bourse, par exemple).

Comment identifier des processus ?

Tous les modèles de société ont des process. Mais toutes ces firmes n’ont pas consacré du temps et des efforts à identifier, analyser et faire une cartographie des processus pour en être efficaces. Dans cette première étape, vous êtes un détective, trouvant les indices pour la cartographie des processus sur votre chemin à travers la valeur de votre équipe. C’est une première étape importante car il est difficile d’optimiser les process si vous ne savez pas où ils se trouvent et comment ils fonctionnent !

Lorsque nous parlons d’identifier des process, nous ne parlons pas encore de la modélisation de ces process. Vous finirez par faire quelque chose, mais pour l’instant, vous ne faites que faire le point sur les process qui existent déjà dans votre équipe. Pour identifier des process, on doit se poser les questions suivantes :

identification de document clé
  1. « Que voulons-nous réaliser avec la gestion et la cartographie des processus métier ? » Quels problèmes ou enjeux voulons-nous aborder ? À partir de là, vous pouvez identifier et faire une modélisation des process métier associés à ces problèmes ou informations. et répondre à la question
  2. Réfléchissez à la façon dont ces process se croisent et interagissent avec d’autres processus de votre équipe. Par exemple : une société de fabrication peut se concentrer sur la modélisation et l’amélioration de l’efficacité de ses procédures d’assemblage de produits étape par étape. Avant que le produit puisse être assemblé, vous devez avoir toutes les pièces à portée de main : cela signifie que la procédure d’assemblage du produit interagit avec la procédure de commande des matériaux. Une fois le produit assemblé, il doit être expédié ou stocké quelque part, ce qui veut dire que le guide sur la procédure d’assemblage du produit affecte également votre entrepôt et vos process logistiques.
  3. Continuez à trouver ces connexions jusqu’à ce que vous ayez identifié tous vos process métier. À la fin, vous devriez avoir une cartographie de tous vos process et de la façon dont ils interagissent dans la collaboration en équipe.
  4. Si vous ne l’avez pas déjà fait, il est maintenant temps d’identifier les parties prenantes de vos process. Ce sont toutes les personnes qui ont un « intérêt » dans le succès des process. Selon le process, cela peut inclure le PDG, les chefs de service, etc. Mais il devrait certainement, sans aucun doute, inclure les personnes qui utilisent les process tous les jours. Ils auront généralement beaucoup d’idées sur la façon de la modélisation de ces process déjà.
  5. Choisissez-le ou les process que vous souhaitez améliorer. Une fois que vous savez sur quels process vous souhaitez travailler, vous êtes prêt à passer à l’ étape suivante: la cartographie de vos process « en l’état ».

Au cours de la lecture de cet article, plus précisément le blog ci- après, vous trouverez au menu, un guide de question à se poser lors des discussions en équipe sur tout outil et conseils pour la modélisation des process.

Tout en respectant la qualité de communication solide en équipes qui est de partager le message sur les nouvelles méthodes de travail et pourra se faire même par e mail ou via les réseaux sociaux. Ces méthodes ne pourront marcher que si elle se font étape par étape.

respect de l'ergonomie du poste de travail

Comment mettre en place des processus ?

Dans la cartographie des processus, les processus interviennent à tous les niveaux des services. Leur mise en place permet un gain de temps et d’efficacité.   Il y a plusieurs modes de représentation de procédure selon les situations.

Les processus obéissent tous à des exigences et à des règles bien précises. L’objectif principal est que les étapes à respecter dans la réalisation d’une tâche soient immédiatement compréhensibles par toutes les personnes.

Un processus peut concerner plusieurs fonctions de travail et des acteurs de plusieurs services différents. On trouve différents types de processus :

  • Les processus métier concernent la production de l’entreprise (biens, services)
  • Les processus support viennent en soutien des processus métier et leur permettent de mieux  fonctionner;
  • Les processus de pilotage permettent de diriger l’organisation des autres processus.

Un processus est composé de plusieurs éléments :

  • des acteurs
  • des activités (tâches à réaliser)
  • des flux
  • des documents
  • un objectif

 

Champ d’application et méthode des processus 

Les processus interviennent dans la mise en place d’une nouvelle collaboration (informations d’un système, introduction d’une nouvelle tâche), la modification d’une procédure (changement de codification, de logiciel, de circuit de traitement des informations, accueil d’un nouveau salarié…).

mise en place de nouvelles méthodes de collaboration

Pour établir une procédure de qualité, on repère et on fait la liste de la suite des actes à accomplir pour parvenir au bon déroulement d’une activité, depuis son initiation jusqu’au terme de sa travail.

 

Les outils de représentation et d’analyse des processus 

Le diagramme des flux 

Il permet de détailler le processus et les échanges de flux d’information entre les différents acteurs en interne et en externe et de repérer éventuellement les dysfonctionnements ou les lourdeurs  auxquels cas, il conviendrait de remédier à quelque chose. Ce diagramme est utilisé lorsque peu d’acteurs sont concernés. Pour construire le diagramme :

  1. On représente les acteurs internes et externes et les flux ;
  2. On numérote les flux ;
  3. Puis on représente le diagramme en respectant les symboles un cercle pour les acteurs, un rectangle pour l’entreprise, le service ou le domaine, des flèches pour les flux; on inscrit la nature du flux sur chaque flèche et le numéro attribué à l’étape 2.

 

Le diagramme imagé 

C’est un tableau très visuel qui schématise la circulation de document à travers les différents acteurs concernés. Les acteurs sont présentés en colonnes par ordre d’intervention. Les acteurs externes sont placés à l’extrême droite du tableau et séparés par une double ligne verticale. Les étapes sont numérotées. Le document est représenté par des symboles.

 

Le schéma poste document

Proche du schéma imagé par sa construction et l’utilisation de symboles, le schéma poste document est à privilégier pour analyser un processus dans le but d’y apporter des améliorations.

 

Les logigrammes (ou ordinogramme) 

Les logigrammes présentent l’enchaînement logique des opérations qui participent à la réalisation d’un processus. Il est parfaitement adapté aux processus qui font intervenir plusieurs équipes  possibles dans le déroulement des étapes. Sa représentation se lit de haut en bas et de façon chronologique. Les logigrammes utilisent des règles et des symboles qui lui sont spécifiques.

Comment faire respecter un processus ?

L’intérêt de la modélisation des processus n’est plus à prouver. Du côté des informaticiens, de nombreuses démarches de conception, d’urbanisation, d’architecture d’entreprise se fondent sur la modélisation des processus ; ces méthodes commencent à se diffuser du côté des personnes et à attirer l’attention des décideurs.

En parallèle, de nombreuses sociétés refondent en permanence leurs processus pour l’optimiser et la modélisation aux évolutions de leur travail.

Toutefois, bien appliquer sa modélisation n’est pas donné à tout le monde. Par exempledans une grande entreprise, la Direction des Opérations avait demandé à trois  personnes de modéliser le même processus.

A l’arrivée, elle a obtenu trois résultats complètement différents ! Imaginons qu’on donne un article contenant un exercice de mathématiques avec pour menu la résolution à deux personnes experts en mathématiques qui ne se connaissent pas et après un essai, nous recevons par email deux réponses différentes. Certainement, il y aura une question à se poser.

 

Bien modéliser n’est pas un problème d’outillage, mais de méthode

La véritable difficulté est d’appliquer des règles simples, pour aboutir à un modèle qui soit à la fois fidèle et utile. Il ne suffit pas de maîtriser les outils, comme savoir lire la musique par exemple. Une partition ne fait pas de vous un Bach ou un Gainsbourg du jour au lendemain!

Pour remédier à cette situation, il convient d’appliquer les dix règles concrètes de modélisation et cartographie des processus.

 

Distinguer processus et procédure

Cette règle bien connue est dans les faits très mal appliquée. Pour rappel, un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie alors qu’une procédure est la manière spécifiée d’accomplir une activité.

Bref, le processus décrit uniquement les invariants, c’est-à-dire les règles universelles applicables à toutes les organisations, indépendamment des moyens utilisés pour son exécution. Les moyens sont à décrire dans les procédures.

diagnostic et proposition de document de travail

Par exemple, une entreprise peut décider de mettre en place un processus unique et multi-canal pour traiter les réclamations de ses clients. Ce processus se déclinera ensuite selon différentes procédures, selon que la communication avec ton client se fait par courrier, par e-mail, ou par téléphone.

Distinguer le nom processus et le nom procédure est la condition indispensable pour identifier les règles communes que l’entreprise s’impose ou que le monde extérieur lui impose, et bien les séparer des contraintes liées aux moyens utilisés.

 

Se contenter de trois niveaux de description

On rencontre parfois de supers modèles de « chaînes de valeur et de qualité » où les processus se décomposent en poupées russes. Il est fréquent de devoir explorer 6 ou 7 niveaux de profondeur.

D’autres modélisateurs sont des adeptes de la récursivité : un seul concept est mis en œuvre, par exemple l’activité, et une activité peut contenir des activités, et ainsi de suite…

Problème : dans les deux cas, ces modèles s’avèrent très vite inexploitables. Par exemple, il est très difficile au modélisateur de déterminer si l’action « contacter le client » devrait se situer au niveau 4, 5 ou 6.

Conséquence : le référentiel des processus de l’entreprise contient de nombreux doublons, alors que chaque tâche et chaque activité ne devraient être décrites qu’une seule fois.

résolution des méthodes d'archivage de documment

Nous recommandons de n’utiliser que trois éléments pour décrire les processus: au niveau le plus détaillé, la tâche, puis l’activité, et enfin le processus lui-même. Un quatrième niveau de description est utile lorsque l’on veut décrire les procédures.

Nous recommandons d’introduire la notion d’opération. Chaque tâche est alors décrite comme une suite d’opérations. Par exemple, contrôler l’identité d’une personne se décline en plusieurs opérations selon les pays et les supports (carte d’identité, badge, passeport biométrique…).

 

Définir les tâches par la transformation d’un objet métier

Toute tâche doit modifier un objet métier. Par objet Métier, Rhapsodies Conseil entend un élément manipulé au quotidien par les acteurs d’une équipe d’associé. Il est assez facile de dresser une liste des principaux objets Métiers. Ce sont souvent les mêmes d’une entreprise à l’autre : des produits, des commandes, des contrats, des matériels…

réception des commandes clients

La règle permet alors de déterminer quelles sont les tâches qui sont vraiment nécessaires. En effet, comme on l’entend souvent dire, une tâche doit avoir une valeur ajoutée. Un moyen concret de s’en assurer, est de vérifier que la tâche a effectivement modifié un objet. A l’inverse, toute action qui ne modifie rien n’a pas de valeur ajoutée, il est donc totalement inutile de la décrire.

L’action « lire le courrier » par exemple n’a aucune valeur ajoutée : ce qui importe vraiment, c’est de déterminer les tâches à exécuter suite à la réception de ce courrier.

 

Faire porter toutes les règles de gestion par des tâches

Cette règle découle de la précédente. Soit une tâche T1, qui permet de faire passer un objet O d’un état E1 à un état E2. Pour cela, elle doit obéir à une série de règles de gestion. La tâche suivante aura pour but de traiter tous les objets O qui sont dans l’état E2.

A ce niveau de description, il est totalement inutile d’ajouter une règle (ou pire, une tâche, comme on le voit parfois) pour indiquer que lorsque la tâche T1 est terminée, alors il faut exécuter la tâche T2. Ainsi, dès le départ, on isole tout naturellement les règles d’enchaînement, ce qui facilite l’utilisation d’outils d’orchestration de processus.

 

Appliquer une démarche ‘bottom-up’

C’est-à-dire décrire d’abord le niveau le plus fin, les tâches.

Celles-ci seront ensuite regroupées en activités, en fonction de règles précises. Ceci évitera de reproduire l’organisation et les règles existantesil suffit d’identifier l’objet Métier en jeu, l’état final de cet objet, pour déterminer de proche en proche les étapes nécessaires et les autres objets manipulés.

stratégie de travail en heure de pause

Exemple : pour un processus de recrutement, la dernière tâche peut être exprimée par « confirmer l’adéquation du candidat au poste ». On en déduit les tâches antérieures : contrat signé, poste de travail configuré, recrue formée,… Comme on le voit dans cet exemple, on transcende les frontières de l’organisation, qui le plus souvent confie la formation à une entité, la signature du contrat d’embauche à une autre, la configuration du poste de travail à une troisième.

 

Utiliser les évènements avec parcimonie

Dans la grande majorité des cas, il est inutile de conserver une trace séparée des évènements. Il suffit d’historiser les états successifs par lesquels l’objet Métier est passé, ce qui revient exactement au même.

Par exemple, il est bien évident que la tâche « valider une facture » fait passer la facture à l’état validé ; il ne sert donc à rien d’enregistrer dans le système d’information un évènement ‘facture validée’. Il suffit de mémoriser la date à laquelle la facture a été validée, et ce, seulement si on en a vraiment besoin. Cette approche simplifie l’ étape du pilotage de l’activité (BAM) en se concentrant directement sur les résultats, et non sur les évènements.

renforcement du travail en équipe

Bien entendu, certains évènements doivent figurer dans le modèle de processusC’est en particulier le cas des évènements indépendants de tout équipe: par exemple, la fin du mois, pour déclencher un arrêté comptable.

 

Faire porter les activités sur un objet métier unique

Une activité est une suite de tâches qui portent sur un même objet, et qui a pour but de faire passer cet objet par des états successifs de son cycle de vie. La raison de ce critère de regroupement est purement économique : dans l’idéal, cette série de tâches devrait pouvoir être confiée à un même agent, de manière à éviter les ruptures de charge, toujours coûteuses.

 

Déterminer les rôles à partir des activités, et non l’inverse

Un rôle doit être vu comme l’ensemble des privilèges nécessaires à un même agent pour pouvoir exécuter les tâches qui lui sont confiées comme dans le document. Dans l’idéal, comme on l’a vu précédemment, il est plus économique de faire exécuter une activité de bout en bout par le même agent.

exécution de différents rôles attribué

Toutefois, ceci n’est pas toujours souhaitable, en particulier pour des raisons de sécurité et de contrôle. L’exemple classique est le traitement des factures Fournisseurs : l’agent qui valide une facture ne peut pas déclencher le règlement de celle-ci. Ceci aboutit à définir deux rôles distincts.

Contrairement à l’approche couramment pratiquée, ce ne sont donc pas les rôles qui doivent déterminer les activités, mais bien les activités qui doivent déterminer les rôles. Le titre de

« Contrôleur de Gestion » par exemple, ne permet pas de déterminer les différentes activités dont un contrôleur de gestion a la charge celles-ci varient fortement d’une organisation à l’autre. Par exemple, dans certaines entreprises, le contrôleur de gestion approuve les commandes d’investissement; dans d’autres, il valide les factures.

 

Distinguer les pouvoirs des compétences

Les compétences nécessaires à l’accomplissement des activités n’ont pas à intervenir lorsqu’il s’agit de décrire un processus. Ces compétences seront à prendre en compte dans un deuxième temps seulement, au moment de définir les moyens nécessaires pour exécuter les tâches, c’est-à-dire lorsque l’on déclinera les procédures de qualité.

application des tâches en maintenant le rythme d'équipe

Tenir compte des intérêts de toutes les parties prenantes

Ce sera notre critère principal pour déterminer les bornes d’un processus. Un processus n’est que l’un des chemins possibles parmi toutes les activités qui figurent au « catalogue » de l’entreprise : il ne s’arrête que lorsque les intérêts de toutes les parties prenantes sont satisfaits.

Par exemple, il y a quelques années, un opérateur de téléphonie mobile prenait la peine d’appeler ses clients dans les 48 heures suivant leur achat d’un nouveau coffret, de manière à s’assurer qu’ils arrivaient bien à l’utiliser.

Tout ceci pour avoir la qualité de ses services à lui même. Par ailleurs, on oublie trop souvent les intérêts de l’État, du partenaire à qui il faut verser une commission,… Bien entendu, il ne s’agit pas de dire que toute l’Entreprise peut se réduire à un seul processus !

En conclusion

Via ce blog donc la lecture page par page est conseillée, nous allons retenir que ces quelques règles basiques garantissent un référentiel de processus homogène : éviter d’avoir 200 actions pour décrire un processus alors que 15 suffisent, éviter des doublons du type « accorder un prêt » et « octroyer un crédit »…

Avantage tout aussi important et de qualité, elles amènent à se poser les bonnes questions au moment de modéliser un processuset en particulier, distinguer ce qui est vraiment invariant, de ce qui dépend des moyens utilisés.

Un modèle construit avec ces règles permettra à l’organisateur de trouver un nom de document d’optimisation, et à l’informaticien, de trouver les fonctions à implémenter dans le système informatique.

Photo d’illustration de Evolew

Evolew

EVOLEW vous propose du contenu de qualité pour vous accompagner dans la transformation de votre entreprise.

Trouvez un Coach en stratégie

Libérez votre potentiel pour accélérer le changement

Trouvez un Coach en stratégie

Découvrez tous les articles de ce magazine